Skillnad på mål, utfall och effekter

Under senare år har det tyvärr skett en del förvirring, ihop blandning, av termerna mål, utfall och effekter. Anledningen till förvirring är bl.a. att flera aktörer har börjat tillämpa metoden Förändringsteori / Effektkedja (Theory of Change, ToC) i tron att ToC-metoden leder till en plan. För att uppnå effekter (outcomes och impacts) krävs en plan. Förändringsteori är dock inte en metod för att upprätta planer. ToC är en brainstorming metod, en teori, en skiss. som kan användas vid diskussion om vilka utfall som kan tänkas krävas för att uppnå långsiktig effekter. En förändringsteori är dock aldrig en plan (projektplan, handlingsplan eller verksamhetsplan). En plan kräver bl.a. tydliga s.k. SMARTa mål och för det krävs mer än att gissa utfall.

• Det är skillnad på mål (vad vi realistiskt kan utlova att uppnå) och utfall/outcomes (tecken på måluppfyllelse, bonus. Det blir olika utfall för olika individer i målgruppen och andra intressenter och utfall sker vid olika tidpunkter för olika individer).
• Det behövs SMARTa mål och genomförande av relevanta aktiviteter för att uppnå utfall (outcomes). För att uppnå utfall krävs därmed en plan bl.a. med s.k. SMARTa mål och tydliga aktiviteter per delmål, ansvarsfördelning, tidsplan, riskanalys och riskhanteringsåtgärder etc.. LFA-metoden är ett gott stöd i att ta fram allt som en plan kräver.
• För att ta fram mål behövs en problemanalys – en analys med ETT identifierat realistiskt huvudproblem (t.ex. Hög arbetslöshet bland unga vuxna i kommun X), identifiering av dess orsaker och dess konsekvenser.
• Det behövs indikatorer och verifikationsmetoder per mål för att fånga upp utfall (outcomes)
• Det är på målen vi sätter indikatorer, inte på utfallen. Indikatorerna fångas upp genom verifikationsmetoder (intervjuer, enkäter, analys av statistik, samtal etc.). Genom olika mätmetoder fångar vi upp graden av måluppfyllelse genom att fånga upp bevis på utfall.

Mer om detta spännande ämne nedan, mål vs. utfall och effekt samt mer information om Förändringsteori /Theory of Change
Mer om mina tankar kring detta…

För att uppnå positiva utfall och effekter av en insats krävs god planering, en väl genomarbetad plan som har tagits fram i delaktighet, inte enbart en effektkedja, en Förändringsteori. Genomförare av förändringsprocessen (projekt, program och verksamhet) behöver relevanta verktyg, ett av verktygen skulle delvis kunna vara Theory of Change (ToC) /Förändringsteori, men ett betydligt bättre och mer relevant verktyg under genomförandet och vid resultatuppföljning är dock en tydlig plan (en verksamhetsplan, en handlingsplan alt. en projektplan) som har tagits fram i delaktighet. I en plan upprättas bl.a. realistiska mål på olika nivåer (övergripande mål, ett syfte/projektmål, delmål, förväntade prestationer(outputs), en tydlig aktivitetslista per delmål, ansvarsfördelning, indikatorer och mätinstrument(verifikationsmetoder) per mål etc. (se bild nedan).

En plan underlättar såväl genomförande som resultatuppföljning – en plan möjliggör för arbetsgrupper att uppnå utfall (outcomes) och på sikt även långsiktiga effekter (impacts). En bra struktur på plan är att arbeta vertikalt med målen och aktiviteter per delmål, outputs/prestationer, ansvarsfördelning, tidsplan och ev. budget/aktivitet, inte horisontellt som i metoden Förändringsteori. Tydligheten genom bl.a. relevanta delmål och aktiviteter är mycket viktig för att uppnå utfall/effekter. I metoden Förändringsteori (horisontellt upplägg) kommer tyvärr tydligheten bort. LFA-metoden däremot är till för att skapa en tydlig plan som ger möjlighet till resultatuppföljning.

l metoden Förändringsteori däremot nämns effekter horisontellt med olika tidsperspektiv och några fåtal ”breda” aktiviteter radas upp i ToC. I Förändringsteori finns tyvärr inte en tydlig koppling mellan utfall och aktiviteter. Det blir därmed svårt vid genomförande samt vid resultatuppföljning och utvärdering att bedöma vilka aktiviteter som har haft störst inverkan på ett specifikt utfall och vilka aktiviteter/åtgärder som har varit mest verksamma i att bidra till att impact på sikt uppnås, d.v.s. att de långsiktiga effekterna uppnås. Med andra ord metoden Förändringsteori/ToC underlättar tyvärr inte ett effektivt genomförande av en verksamhet eller projekt, inte heller resultatuppföljning och tyvärr inte heller arbetet att uppnå goda utfall/ effekter av en insats.

För att styra mot positiva utfall och effekter behövs en tydlig verksamhets-, handlingsplan alt. projektplan. Mål och effekter/utfall är inte samma sak. Mål är vad vi realistiskt kan utlova och effekter/utfall är bonus, utfall/effekter är tecken på måluppfyllelse. För att uppnå utfall/effekter måste SMARTa mål ha tagits fram samt relevanta aktiviteter genomföras. Målen bör alltid ha tagits fram genom att göra en problemanalys/situationsanalys (orsak/konsekvens) i delaktighet med relevanta intressenter (stakeholders). Måluppfyllelse visar sig i utfall och mäts genom indikatorer och verifikationsmetoder (enkäter, intervjuer, studier och eller samtal med målgrupp och andra intressenter).

Några verksamhets- och projektgrupper, har på senare år försökt att ändra metoden Förändringsteori (ToC) för att göra den mer lik en plan. De har t.ex. bl.a. satt in mål i stället för utfall och effekter samt indikatorer i Förändringsteorin (ToC). ToC är dock med dess horisontella upplägg inte lämplig att göra en plan med. Det var inte meningen med metoden. Om mål sätts i stället för effekter är det inte en Förändringsteori i dess rätta mening. Mål och relevanta aktiviteter behövs dock för att uppnå utfall.

Man bör inte blanda olika metoder och begrepp som mål och utfall och effekter och tro att det blir rätt. ToC skapades på 1980-talet som ett dialogverktyg för monitoring- samtal kring resultatuppföljning, inte för att skapa planer (projektplaner, verksamhetsplaner etc.). ToC är endast en övergripande skiss, en teori, över flödet av en insats, inte en tydlig plan som hjälper oss att uppnå utfall / effekter. I en plan bör målen sättas vertikalt, vilket då tydliggör den logiska kopplingen mellan delmål och relevanta aktiviteter samt underlättar genomförandet av förändringsprocesser (projekt, program och verksamhet).

Vad är skillnaden på mål och effekt och vad är skillnaden på olika metoder inom planering och resultatuppföljning? Jag, Kari Örtengren, har genom årens lopp fått anledning att tänka mycket på detta. Jag har då haft stor glädje av att jag både har arbetat som finansiär och nu de senaste 23 åren som rådgivare till projektgrupper och verksamheter i en stor mängd olika länder, 54 länder, samt i Sveriges alla landsändar för enskilda organisationer, regioner, kommuner, länsstyrelse och för myndigheter. Nedanstående tankar skrivs efter 30 år inom verksamhets- och projektplanering och resultatuppföljning med hundratals projekt och verksamheter samt stöd i verksamhetsplanerings-processer. Jag, och många med mig, finner att flera verksamhetsgrupper, projektgrupper och finansiärer tyvärr blandar ihop olika begrepp och syften med olika metoder.

Många organisationer anser t.ex. att mål = utfall/effekter, dvs. att det är samma sak. Denna förvirring uppstod bl.a. i samband med att Förändringsteori (Theory of Change) började tillämpas som metod i Sverige på 2010-talet. Det råder under senare år en övertro på att det räcker för en verksamhet alt. projektgrupp att upprätta en s.k. effektkedja, en s.k. Förändringsteori (Theory of Change (ToC), men vad jag, och många med mig som är ute och stöttar projekt- och verksamhetsgrupper experter dagligen ser, är att man framförallt behöver en tydlig plan för att överhuvudtaget uppnå några goda utfall, för att lyckas. Man behöver planer med SMARTa mål och relevanta och tydliga aktiviteter, med tydlig ansvarsfördelning, en riskanalys inkl. riskhantering, indikatorer etc. är en förutsättning för att uppnå effekter. En Förändringsteori (Theory of Change) är inte en plan, som bilden på nedan: Ingen byggare skulle börja bygga ett hus utan en tydlig plan. Förändringsteori är inte en plan, inte en ritning, ToC är endast en skiss, en teori, som namnet på engelska understryker THEORY of Change.    

Trots att en Förändringsteori (ToC) inte är en plan så begär idag flera finansiärer (t.ex. ESF-rådet och Tillväxtverket) endast in en ansökan enligt tyvärr ofta otydliga ansökningsmallar samt att finansiären begär in en Förändringsteori vid beviljande av bidrag. ToC har blivit á la mode utan reflektioner kring metodens syfte och nytta. Det råder tyvärr en hel del okunskap inom planering- och resultat-uppföljningsområdet både bland verksamheteter, projektgrupper och bland finansiärer.

Nedan nämns några av de felaktigheter och problem som uppstår vid utformande och användning av metoden Förändringsteori (Theory of Change):

• ToC blir en ”SKISS”: Som har nämnts, tron att ToC är lika med en plan, att ToC kan ersätta en tydlig plan, vilket den inte kan.
• ToC är INTE ett VERKTYG vid GENOMFÖRANDE: Att ToC ska kunna tjäna som ett verktyg vid ett effektivt genomförande av en förändringsprocess samt som ett välfungerande verktyg vid resultatuppföljning
• I ToC SAKNAS PROBLEMANALYS: Att det inte går att knyta en problemanalys tydligt till en Förändringsteori – därmed får inte en ToC en tydlig koppling mellan situationsanalys och utfall. En problemanalys måste utgå ifrån ett huvudproblem som är realistiskt för arbetsgruppen att lösa – realistiskt med tanke på deras budget, kompetens, tid och deras mandat.
• I ToC BLANDAS realistiska MÅL OCH UTFALL och EFFEKTER oftast IHOP: Att mål sätts in i ToC i stället för utfall/effekter eller att både mål och effekter sätts in, blandas – mål och effekter blandas ihop huller om buller i en del ToCs.
• OREALISM: Att en arbetsgrupp ofta i en ToC utlovar guld och gröna skogar man utgår ifrån IMPACTs – d.v.s. utlovar en mängd olika utfall / effekter istället för s.k. SMARTa mål (ett realistiskt syfte (projektmål) och ett antal relevanta delmål) och tydliggör inte i sin ToC att man beräknas bidrar till impact såsom minskad utslagning i samhället
• i ToC SAKNAS OFTA ETT TYDLIGT REALISTISKT SYFTE, ett PROJEKTMÅL/VERKSAMHETSMÅL: I de fall en arbetsgrupp sätter in utfall och effekter i ToC, som sig bör, fastställer och missar man dock tyvärr genom upplägget på själva ToC-metoden att tydliggöra ett realistiskt SMART syfte (ett projektmål/ett verksamhetsmål) med en insats/en förändring, ett mål som realistiskt kan utlovas att det ska uppnås. Detta med projektmål/ett syfte finns inte med i ToC. Detta kan då ofta leda till att en målgrupp och finansiär har högre förhoppningar än vad som är realistiskt, impacts istället för ett realistiskt syfte. ToC har fokus på långsiktig impactnivå, såsom t.ex. minskat utanförskap, god folkhälsa. Arbetsgruppen missar då att sätta och visa finansiär och beslutsfattare på ett realistiskt och relevant SMART mål,v.s. ett realistiskt syfte (ett projektmål), som nämnts, d.v.s. uttrycka vad som med säkerhet kan utlovas då insatsen är avslutad och insatsen utvärderas tyvärr därefter, vilket ofta olyckligtvis leder till ett dåligt utslag i resultatuppföljning och utvärderingar. (Man har utlovat orealistiska långsiktiga effekter i stället för realistiska mål).
• FÖRÄNDRINGSTEORI MÖJLIGGÖR INTE HELLER ATT TA FRAM DELMÅL: I och med att ingen problemanalys oftast görs och att man i ToC inte efterfrågar delmål (endast utfall) så tar inte projektgrupper fram en grund för att kunna utforma en relevant projektplan/verksamhetsplan. Det är ju till resp. delmål en aktivitetsplan bör kopplas (e bild sid.
• BÖRJAR PLANERING I FEL ÄNDA: Många arbetsgrupper som tar fram en ToC börjar antingen med att ta fram aktiviteter eller med slutet impactnivån dvs. man utgår inte, som sig bör, från ett realistiskt huvudproblem som ska lösas och en problemanalys innehållande analys av dess orsaker och dess konsekvenser – en problemanalys som tas fram i delaktighet med intressenter. Om ingen problemanalys görs i planeringsarbetet löper man en stor risk att inga delmål fås samt att därmed felaktiga aktiviteter/åtgärder genomförs.
• FORMATET PÅ FÖRÄNDRINGSTEORIER: Svårighet att sätta in utfall (outcomes) och effekter (impacts) horisontellt som görs i Förändringsteori: Olika utfall uppnås vid olika tidpunkter för olika intressenter (Ett ex. på utfall av psykosocialt stöd till ensamkommande flyktingbarn skulle kunna vara ”våga delta i ökat antal sociala aktiviteter” såsom fotbollsträning eller ett annat utfall ”bättre skolresultat”, men dessa utfall sker vid olika tidpunkt för olika barn. Det blir därmed svårt för en arbetsgrupp att sätta in dessa utfall i en ruta horisontellt i en kedja som sammanfattar förändringsprocessen för alla inom målgruppen).

 Syftet med Förändringsteori (Theory of Change, ToC) då den ursprungligen togs fram som metod från 1950-tal-till 1990-tal var och är fortsatt att vara ett monitoring dialogverktyg (brainstorming kring vilka tänkbara effekter som vi tror behövs för att en insats ska ha en inverkan på långsiktiga effekter/impact, oftast i ToC en bestämd långsiktig effekt. ToC togs fram inom den akademiska världen och inte av experter som jobbar i projekt och verksamhet.  ToC är ett av många verktyg för resultatuppföljning och som nämnts ToC är inte till för att upprätta en projektplan eller en verksamhetsplan som effektivt under genomförandet och resultatuppföljning kan hjälpa arbetsgrupper att uppnå dessa utfall och långsiktiga effekter. ToC är endast en skiss, en teori (Theory of Change) hur en förändring skulle kunna uppnås, en teori som bygger på antaganden.

Förändringsteori (Theory of Change) saknar tyvärr flera nödvändiga ingredienser som krävs
och bör finnas i en plan för att effektivt uppnå utfall och effekter

ToC saknar flera nödvändiga delar och moment som krävs och bör finnas i en plan, en plan som skulle kunna stötta arbetsgrupper i deras dagliga arbete med att smart kunna uppnå goda utfall och på sikt samhällseffekter. Om ToC görs som det ursprungligen var tänkt med metoden enligt instruktioner från bl.a. Aspen institutet och ”The institutet Theory of Change Org.” så:

• saknas en problemanalys i ToC -arbetet, en analys som ju bör finna si en plan en analys som har tagits fram i bred delaktighet finns inte i ToC. En del arbetsgrupper har dock på senare tid börjat ta fram lite ”övergripande” problemanalyser vid ToC-arbete, men de görs då tyvärr oftast på fel sätt, inte där orsaker analyseras på djupet och inte att man tydligt använder kopplingen mellan problem, mål och effekter. ToC-metoden innehåller egentligen ingen problemanalys. Problemanalys, om den gjordes rätt, skulle kunna hjälpa arbetsgruppen att finna relevanta effekter.
• det saknas även i ToC ETT tydligt realistiskt syfte/verksamhetsmål/ett projektmål (dvs. i ToC utgår man ifrån den långsiktiga effekten, t.ex. skrivs minskat utanförskap inte från en problemanalys från ett för projektgruppen/arbetsgruppen realistiskt huvudproblemex. ökat antal hemmasittare bland högstadieelever i skola X i kommun Y, som då blir syfte alt. projektmål alt. verksamhetsmål: ”Minskat antal hemmasittare i skola X …”)
• i ToC saknas delmål. Delmål är mycket viktiga för arbetsgrupper för att kunna upprätta relevanta och tydliga aktivitetsplaner (Detta då delmål saknas kallar EU för ”the missing middle”. Delmål är vad som krävs att verksamheten uppnår (förändringar om behövs) för att uppnå syftet/ verksamhetsmålet/ projektmålet. Ett exempel på delmål för integrationsprojekt för hemmasittande skolbarn skulle kunna vara: ”Stärkt kvalitet på psykosocialt stöd från elevhälsovården till hemmasittande barn” och ett annat exempel på delmål för projekt för att undvika problem med hemmasittande barn skulle kunna vara ”Stärkt tillgång till relevanta verktyg och stöd för föräldrar att minska risken att deras barn ska bli hemmasittande”. Delmålen är mål kopplade till olika intressenter och stärkande av deras förmågor att hjälpa till att lösa huvudproblemet, i detta fall ökat antal hemmasittande barn, där föräldrar, BUP och skolpersonal är viktiga intressenter som behöver rätt verktyg att stötta målgruppen genom delmål och relevanta aktiviteter.
• I ToC saknas tyvärr en tydlig koppling mellan delmål och aktiviteter – logiken blir då bristfällig (det blir då svårt att analysera vilka aktiviteter som leder till vilka utfall. Vilka aktiviteter som har varit mest verkningsfulla – var det utbildning av elevhälsoteamet? Eller var det att anordna hembesök? eller var det utbildning av föräldrar?  eller alla tre aktiviteterna som krävdes för att uppnå utfall (outcomes) och långsiktiga effekter (impacts), såsom impacts fler barn som får godkända betyg i grundskolan, stärkt psykisk hälsa bland ungdomar, stärkta framtida förutsättningar på arbetsmarknaden, minskat utanförskap.
• Vidare saknas i ToC tydliga aktivitetsplaner (I ToC står endast några övergripande aktiviteter såsom t.ex. ”utbildning av elevhälsopersonal i tekniken motiverande samtal.
  I ToC har man inte och kan inte ha en tydlig struktur för en aktivitetsplan – d.v.s. steg för steg vad som krävs att vi utför (t.ex. Aktivitetsplan: 1.1 Genomföra en behovsanalys, 1.1.1 utföra 30 intervjuer med barn, lärare, elevassistenter och föräldrar 1.1.2 Analys av intervjusvar samt dra slutsatser 1.2 Upprätta en utbildningsplan för elevhälsoteamet, föräldrar, lärare baserat på analysen etc.). 1.3 Utbilda utbildare (föreläsare) 1.4 Ta fram utbildningsmaterial etc.)
• ToC saknar indikatorer / mål (indikatorer har dock ibland satts in i ToCs på senare år, men de finns egentligen inte i ToC-metoden som den var tänkt. Om indikatorer används i ToC av arbetsgrupper så sätts indikatorer i så fall på långsiktig effekt (impact), inte på utfall (outcomes). Med andra ord ToC-metoden/Förändringsteori uppmuntrar oss inte att mäta resultat under pågående genomförande (genom ToC mäts inte måluppfyllelse av delmål), vilket kan leda till att vi slutför projekt/verksamhet och för sent får reda på att vi inte har lyckats.
• I en Förändringsteori/ ToC saknas även ansvarsfördelning /aktivitet och riskanalys och riskhanteringsplan – detta bör alltid finnas med i planer för att uppnå uthålliga resultat.

Som har nämnts tidigare har några verksamhetsgrupper och projektgrupper på senare år, försökt att ändra metoden Förändringsteori (ToC) för att göra den mer lik en plan. De har t.ex., som nämnts, bl.a. satt in mål i stället för utfall och effekter samt satt in indikatorer i sin effektkedja. Det är dock då inte en Förändringsteori i dess riktiga mening. Man kan och bör inte blanda olika metoder och tro att det blir rätt. Olika metoder har olika syften. ToC är ett verktyg för monitoringdialog/dialog kring resultatuppföljning och ToC är till för att upprätta en första skiss över flödet av en insats, inte till för att göra en plan som hjälper oss att uppnå utfall och effekter, utan till för att se vilka potentiella utfall vi tror kommer att kunna uppnås, utfall och effekter vad vi bör följa upp med indikatorer.

ToC kan vara ett dialogverktyg kring resultatuppföljning, som metoden är tänkt, men ToC kan aldrig ersätta en verksamhets- eller projektplan i ett effektivt arbete att uppnå goda utfall och effekter av en insats eller av en verksamhet. Det ser nu ut som att vi i Sverige försöker att ändra på syftet med och innehållet i Förändringsteori. Metoden är dock inte lämpad för att vara ett verktyg för att upprätta planer.
 

Utfall och effekterna i detta exempel om integrationsstöd till ensamkommande visar på svårigheten att sätta in effekter horisontellt i en kedja från kortsiktiga till långsiktiga effekter, vad är ett utfall och vad är en effekt. Vissa av effekterna är kortsiktiga utfall för några av barnen medan andra barn ev. upplever samma utfall och effekter på lång sikt, utfall som bättre skolresultat, ökad social samvaro etc. Förändringsteori (Theory of Change) är en ”gissning” och inte en tydlig plan med realistiska mål. Vikten av att även ha en plan för att effektivt uppnå effekter bör alltid nämnas vid rekommendationer kring resultatuppföljning/utfallsmätning.  Om en guideline tas fram gällande Förändringsteori så bör man i den vara mycket tydlig med syftet med ToC och beskriva skillnad på mål, utfall och effekter samt att beskriva att det för att lyckas med förändringsprocesser krävs en tydlig plan, inte enbart en Förändringsteori.

Frågan är har ni i arbetsgruppen ”Utfallslabb” i de exempel som utvecklas tagit fram exempel på såväl mål eller enbart utfall/effekter och beskriver ni skillnaden?  De flesta som kommer att ta del av råden är troligen enskilda organisationer, ev. personal i kommuner och regioner som arbetar med förändringsprocesser och ansöker om statsbidrag hos någon extern finansiär. (De flesta statsbidragsmyndigheter har nu tyvärr olika guidelines och olika terminologi. Man borde dock ha samma).

Många projektgrupper menar/tror olyckligtvis att deras ansökan är en plan. Finansiärer utvärderar efter vad som har skrivits i en ansökan. Har man skrivit vidlyftiga utfall och effekter i en ToC i sin ansökan och inte realistiska s.k. SMARTa mål så påverkar det helt klart utslaget i utvärderingar.

Självklart kan man och bör man utöver mål tänka över vilka utfall och effekter som ska följas upp med indikatorer, men en arbetsgrupp bör alltid även ha satt ett realistiskt syfte/ett projektmål/ ett verksamhetsmål samt delmål (SMARTa mål (d.v.s. Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och vid behov /som vid projekt Tidsbegränsade) – det är viktigt att nämna i vägledningsdokument. Vi blandar allt som oftast ihop mål, utfall och effekter och tillämpningen av metoden Förändringsteori har tyvärr inte underlättat detta.

Varför är det viktigt att skilja på mål och utfall (outcomes)
och effekter (impacts)?

• Ett mål kommer ifrån ett problem, en utmaning. För att finna relevanta mål för en insats bör man inleda planeringsprocessen med att i delaktighet göra en problemanalys genom att analysera ett huvudproblem dess orsaker och dess effekter. Denna analys utgör grunden för att kunna identifiera relevanta mål.
• Projektmål / syfte och delmål är vad vi realistiskt kan utlova att vi uppnår.
  Delmål = dessutom vad vi vet behövs för att uppnå syftet och de långsiktiga målen. De övergripande målen, långsiktiga målen, kallas ibland även för effektmål. Vår insats bidrar till de övergripande målen, men samtidigt är det flera andra insatser i ett samhälle som bidrar till måluppfyllelse av samma övergripande mål t.ex. stärkt folkhälsa.
• Varje mål leder till flera utfall och på sikt effekter, men vi måste först ha mål och genomföra relevanta aktiviteter för att kunna uppnå utfall och effekter – dvs. vi behöver en bra tydlig realistisk plan för att lyckas uppnå resultat.
• Utfall och effekter är bonus, men de är inte säkert att alla de utfall och effekter vi har identifierat uppnås och ev. inte att de uppnås för alla individer inom en målgrupp. Effekter finns på kort-medellång och lång sikt. Kort och medellång sikt kallas ofta för utfall (outcomes) och långsiktiga effekter kallas för effekter eller på engelska för impacts.
• Det uppstår olika effekter för olika intressenter och vid olika tidpunkter – därför är det svårt att sätta effekter linjärt som i metoden Förändringsteori (Theory of Change)
• Till delmål knyter vi aktiviteter. Delmålen och relevanta aktiviteter är ”the magic”, som får saker att hända. Har vi inte delmål får vi ingen struktur och riskerar att inte uppnå utfall. EU kallar det ”the missing middle” då delmål saknas. Tyvärr saknas delmål ofta i planer och de saknas även ofta som en fråga i ansökningar för statsbidrag.
• Tydliga SMARTa delmål är viktigt, då är de underlättar arbetet att upprätta en strukturerad och relevant aktivitetsplan
  • Om vi har delmål och tydliga aktiviteter, blir det dessutom lättare att göra en tydlig resursplan; planera personal/kompetens, budget och tid
  • Det blir lättare att vara realistisk om man sätter rätt och tydliga delmål
  • Delmål kommer ofta utifrån de behov som finns hos intressenter, behov för att kunna stödja förmånstagarna behov såsom delmål som riktar in sig på stärkt kompetens hos sjuksköterskor om smittspårning, stärkt lednings kapacitet bland…, ökad tillgång på effektiv samverkan inom t.ex. smittskydd… etc.
  • Med SMARTa mål till vilka vi har satt indikatorer är det möjligt att mäta resultat, arbeta med strategisk uppföljning. Indikatorerna och verifikationsmetoder (intervjuer, enkäter, studier, samtal) mäter måluppfyllelse genom att lyfta fram utfallen.